El artículo de Paul Graham sobre el "Founder mode" —a pesar de que no entra mucho en detalles sobre qué dijo exactamente Brian Chesky en la famosa charla— tocó una fibra en el mundillo emprendedor porque se conecta con una sensación que muchos founders y emprendedores (me incluyo) tenemos, pero que ha sido muy difícil de ponerle nombre: que algo se pierde de la "magia original" en el momento en que una startup se expande.
Yo creo que eso le pega especialmente al reclutamiento. Tengo un par de intuiciones al respecto, en base a mi propia experiencia y la de muchas amistades emprendedoras.
Los founders técnicos sufren de síndrome del impostor con RRHH
El impulso a "profesionalizarse" cuando una startup siente el llamado a escalar es muy fuerte. No es de extrañar que una de las variables que más se ven afectadas con ese crecimiento es, justamente, el talento y la composición de equipo —después de todo, "escalar" una startup involucra, básicamente, agregarle más personas—. Y siempre me ha resultado curioso que justo en el momento en el que más lo necesitas, abandones las prácticas y los criterios de contratación que te hicieron llegar ahí.
A ratos pareciera que RRHH y tecnología fueran como agua y aceite. He escuchado a muchas amistades (CEOs, CTOs) decir "RRHH no es lo mío" y apenas pueden intentan delegarle a "alguien que sepa". Usualmente esto viene de la mano de levantar Venture Capital (en especial serie A) y por ende de la presión de los nuevos inversionistas a "profesionalizar" la operación.
Y cuando buscamos a una persona especialista en Recursos Humanos, casi siempre viene con un sesgo fuerte hacia el mundo corporativo. La razón es muy sencilla: es en el mundo enterprise donde las áreas de RRHH son más grandes.
El detalle clave con RRHH en las grandes empresas es que, además de ser el departamento más grande, es también el más aislado. En casi todos los corporativos el área de Gestión de Personas es un silo, al cual otras áreas le "tercerizan" todo: desde el onboarding a los nuevos empleados hasta la organización de las fiestas de fin de año, pasando, por supuesto, por el reclutamiento. Y esto es crucial, porque significa que los especialistas en RRHH desarrollan procesos, métricas y roles que son propios de un área "tercerizada" que debe arreglárselas con muy poca comunicación.
¡Y así no funcionan las startups!
El problema, entonces, es doble: de un lado tienes a especialistas en RRHH acostumbrados a que los dejen trabajando solos con muy poco input de parte de quienes les encargan reclutar, y del otro lado founders con síndrome del impostor sintiendo que mejor le delegan el tema de RRHH a "quienes saben". Tal como dice PG, estos procesos están diseñados para manejar reclutamiento en empresas que no son startups y donde los founders NO están a la cabeza.
¿Cómo se cocinó este plato?
Por supuesto, los founders no son nada de tontos y saben que el reclutamiento es importantísimo y que no pueden desentenderse de él. Intentan, por ende, involucrarse en el proceso. Y entonces sucede lo siguiente:
- La startup está contratando un montón de gente, lo cual fue lo que los motivó a contratar un especialista en RRHH en primer lugar. Dicha persona viene de una empresa acostumbrada a manejar grandes volúmenes de procesos de selección, candidatos y empleados. ¡Perfecto! Justo lo que necesitabas.
- Los founders están demasiado ocupados escalando la compañía, y por ende se involucran en el reclutamiento, pero lo hacen al final del proceso, cuando ya RRHH ha traído una shortlist —mal que mal, si acabas de traer a una persona especialista por un sueldo considerable, la dejas hacer su trabajo, ¿no?—.
El problema es cómo llega RRHH a esa shortlist: con herramientas, procedimientos y métodos propios de una organización que (a) le delega todo a RRHH sin involucrarse y (b) está establecida, consolidada, madura y gigante, llena de barandas para que nadie tenga chance de cagarla demasiado. Y por ende tienden a repetir la fórmula que ya conocen:
- Reclutan en base a LinkedIn (por familiaridad y porque ahí encuentras todo tipo de roles);
- Filtran candidatos usando alguna solución masiva en base a un algoritmo;
- Los roles ejecutivos más críticos se los dejan a un headhunter.
¡Todo eso tiene mucho sentido para una corporación! El problema es que es todo lo contrario a lo que necesita una startup, porque te trae shortlists que han sido filtradas bajo los criterios incorrectos. Que luego sea el founder quien decida importa poco si el proceso dejó fuera en el camino a los candidatos con mayor potencial.
Qué implica reclutar en "Founder mode"
El espíritu de la charla de Brian Chesky es recuperar el ownership donde es crítico para una startup no dormirse ni asentarse. El reclutamiento, para mí, es probablemente la cosa más importante donde una startup no puede dormirse. Y eso a su vez tiene varias implicancias:
- No puedes aterrizar con paracaídas “en la terna final”. Los founders deben involucrarse desde el principio y hacer QA en todas las etapas del proceso de reclutamiento (para lo cual necesitas una herramienta que te permita tener visibilidad completa sobre el proceso, como, ejem, Get on Board).
- Los founders definen las etapas, las pautas de evaluación y los filtros del proceso. Tal como no delegarías tu go-to market a un "especialista" en una etapa donde todavía estás iterando y descubriendo, tampoco deberías hacerlo con el diseño del proceso de selección. Tú sabes dónde encontrar hackers y hustlers, y sabes que ese lugar no es LinkedIn.
- Tu intuición no debería ser el filtro, pero definitivamente debe ser el desempatador. Esto no funciona cuando el shortlist fue definido por RRHH a tus espaldas, por las razones que mencioné arriba. Pero si has estado acompañando el proceso desde el principio, la misma intuición con la que definiste a tus primeras contrataciones debería seguir importando para las siguientes, muy especialmente cuando te encuentras con candidatos que en el papel se ven equivalentes.
- Resiste la tentación de “definir bien el perfil”. Las mejores gemas son gente que no calza con el molde, pero que tienen “algo” —hambre, fuego en los ojos, talento o inteligencia excepcional, etc— que solo los founders y los early employees saben reconocer. Las áreas de RRHH corporativas están sesgadas hacia reclutar exactamente lo que les pidió el "usuario de negocio", porque la comunicación y el alineamiento con dicho usuario son escasos, y por ende tienen que "apegarse a la regla". Te van a exigir que el perfil esté definido de la manera más precisa posible; el problema es que es justo lo contrario a lo que necesita una startup.
- Resiste también el “llenado de organigrama”. Esto se enlaza con lo anterior. Los roles en una startup que escala deben ser fluidos y debe existir la capacidad para trabajar con la persona hasta encontrarle su lugar óptimo.
- Optimiza global, no localmente. No eliges a quien “llena mejor una posición” sino a quien demuestra más potencial de ayudar a toda la compañía. RRHH puede llegar a ser un gran aliado de esta visión, si es que...
- ... evitas a toda costa que HR sea un silo dentro de tu startup. No te desentiendas de la Gestión de Personas. Integra a RRHH a la cultura de tu empresa. Forma un equipo multidisciplinario. Forma taskforces con tus equipos técnicos y de producto para contratar.
- En HR también debes contratar hackers. Esto es un corolario de lo anterior. Si valoras la gente con apetito de riesgo y experimentación, y que sea tech-savvy, debes buscar perfiles así para HR a como dé lugar. Busca para tu área de HR a alguien a quien podrías tener de co-founder.
- Hasta un practicante puede cagarte la cultura. Si has hecho una mala contratación alguna vez en tu vida, lo sabes: no existe un rol “no tan importante”. Estás tejiendo una red, y muy especialmente, estás armando un semillero de tus futuros líderes. Esto es crucial porque los mejores líderes tienden a emerger desde adentro.
Y una última cosa que me demoré bastante en entender: Vas a seguir siendo startup durante muchos años. No copies el modo de trabajar de empresas que tienen 60-80 años. Son aversas al riesgo porque son grandes, no viceversa.
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